| 张志 | |
一、什么是PDM？
一个完整的产品生命周期，是从早期的顾客需求和产品概念开始，直到产品过时，生产商停止供应，产品消亡，这就是完整的产品生命周期，它涉及机械设备、电子元件、药品、软件等多种类型的产品。 产品制造生命周期包含了所有与产品的生产和销售相关的活动。企业运营生命周期提供了企业的人力、物力、财力和所需资源。 产品生命周期管理是对智力资产的管理； 产品制造生命周期是对有形资产的管理； 企业运营生命周期是对资源的管理。
三、PDM有哪些标准功能模块？ Electronic Vault即电子数据库。Vault最通常的应用是“Vault提供生成、存储、查寻、控制存取、恢复、编辑、电子检查和记录电子对象的历史及通用文件的能力”。 Process或Process Control即过程或过程控制。它对任何工作流的形式进行过程控制、或在过程开始后的任务控制。它提供了路线、驱动事件的动作，电子检查、历史、查寻、存取控制、恢复和对象的编辑。过程控制的基本能力是定义过程、调度和电子任务。 Structure即结构。如果用户具有存储和控制大量电子信息的能力，那么，维护不同信息段之间的关系是非常重要的。这一点对于某对象来说也是特别重要的。产品提供了连接一个对象到另一个对象的能力。这种对象是VPSCII结构部分描述的。结构允许生成、命名、导航和多级的编辑一对一的关系以及控制基于关系的对象。这种能力通常是通过一个或多个公司可制造的产品结构项实现的。 Configuration Management/Change Control即配置管理/改变控制。除简单的关系之外,许多公司采取由产品提供简单的结构能力来控制更完整的产品数据。这些公司要想控制配置和改变控制,他们必须做强有力的关系控制。配置管理/改变控制提供了生成、管理、 导航和编辑一对一和一对多的关系。它们也提供利用关系信息查寻和存取控制的能力。 Interface即接口。毫无疑问,要成功地实施应用PDM系统,就需要改变企业的传统管理模式和传统文化,企业要作这些改变,就需要有新的信息组织方式。用户接口的应用,能够明显地减少由于这些改变和新的信息组织方式所造成的影响。 Integration即集成。集成是保持VPSCII的多个模块紧密地贴在一起,它也把相关的其它应用于VPSCII的工具紧密地贴在一起。包括操作系统、服务平台、客户平台、DBMS、集成和开发工具以及附加的应用等。 Interface和Integration不是PDM本身的组成部分。但是,它们对PDM的推广应用是至关重要的。所以,一个好的PDM软件产品都包括了电子数据库、过程或过程控制、结构、配置管理/改变控制、接口和集成等几个部分组成。 PLM有哪些标准功能模块？ 绝大部分PLM都是由PDM发展过来的，因此天然具备PDM的功能模块。在此基础上，PLM更侧重发展以下三个方面的能力。 完整的产品数据模型及其转换： 产品生命周期管理涉及许多部门和企业，包括了产品和过程整个生命周期的业务功能和资源，必须建立完整的产品数据模型才能满足产品开发的不同阶段产品信息的需求。 虽然理论上统一的产品数据模型会使数据交换和集成极度容易，但是业内很难有这样的系统，因此不得不花费大量精力去解决不同产品数据之间兼容性问题。 对动态数据和过程的管理： 传统的PDM对工作流管理考虑比较多，对项目管理考虑得比较少，这点在PLM中要逐步完善，因为通过工作流实现项目监控是非常困难的。 另外产品生命周期中一个产品可能有很多视图和状态，因此在PLM中可以方便实现一个产品的不同视图或不同生命阶段结构状态的转换和查询。 开放式可扩展体系结构： 基于面向对象技术，提供对各种Cax技术无缝支持，提供二次开发技术，使其真正适应企业要求。 四、PDM和PLM的实施 所谓PDM，并不只是一个技术模型，也不是一堆时髦的技术辞藻的堆砌，更不是简单的编写程序。 PDM必须是一种可以实现的技术：必须是一种可以在不同行业、不同企业中实现的技术；必须是一种与企业文化相结合的技术。 因此，PDM与企业自身密切相关。考察当今PDM实施成功的企业，每个企业都有自己非常具体的奋斗目标和项目名称，从福特的“Ford 2000”、波音的“DCAC／MRM”到日产的“业务过程革新”等，凡取得成就者，无一不是将PDM融汇于企业文化之中。这个企业文化我们可以直接认为是固化且可执行的管理制度和行为规范。 PDM的作用就是让企业所有人按照同样的思维，同样的理念，同样的标准，同样的规范去动作，去形成一个高效团队。PDM的生命力，PDM之精髓，也正在于此。 PLM不过是在PDM技术上进一步深化和应用，从业务的角度而言，无非是PDM的管理能力更多的是企业内部控制，一旦进入PLM管理层次，就要涉及到企业间协同。 目前中国企业很少有大型跨国公司，也很少有成熟和稳定的供应链体系，企业之间的管理是一环压一环的“降成本”关系，还不完全是双赢合作关系。 从目前来看中国制造业企业自身管理水平和能力离成熟还很远，因此从中国目前实际情况出发，我倒是建议企业少花一点精力不同供应商PLM或PDM解决方案的异同，功能上的高下区分。实际上软件有一个特点，真正用的功能往往不到20%。与其做一个专业咨询公司该做的鉴别工作，不如多做一些内部需求分析和管理规划的工作。 我个人认为与其关注PDM和PLM异同，与其觉得自己投资是否买了一个不够先进的系统，不如老老实实认认真真研究一下自己企业到底问题出在哪里，到底应该如何解决，到底这种解决思路是否可行，到底这种可行的思路是否可以得到一把手认可支持和授权。 这些才是PDM/PLM实施成败的关键，而不是因为你买了先进的大公司的PLM才成功，而我买了国产小公司的PDM才失败。 往往一些大型项目成功一个重要理由是因为投入太大，领导不得不对大投入效益表示关注和重视，结果项目获得了必要的推动力，而且是在一把手管理思维主导下，项目更多关注企业管理上问题，而不是技术问题。这个基本条件具备，项目才能比较成功。 实际上成功的项目 ＝ 清楚知道自己要什么，怎么做 ＋ 一家有能力的软件公司。 |
