独特的CI设计和精准的品牌定位，对于一个公司来说就仿佛是一张富有亲和力的脸，能够使得显在客户对品牌保持持续关注，吸引潜在客户驻足、流连。而在中国企业纷纷扬帆“出海”的今天，能不能持续、递进地朝着一个明确的目标进行品牌建设，使公司的形象在客户心中变得清晰，是摆在中国企业海外征途上的一道现实藩篱。 　　华为的艰难与联想的果敢 　　如果从2001年在德克萨斯州普莱诺开张算起，华为的美国之旅已经持续四年了，然而这四年对于华为来说，着实是在艰难中前行。由于缺乏营销经验，进入美国市场后华为一直未能在品牌认知度上打开局面。客户抱怨说他们对公司业务新取的名字感到困惑。华为在美国的名称是hu aw e i，但是，客户总是将hu aw e i读成h oo－w ay，或者是h igh－w ay、h ow－w ay。 　　客户很难正确念出公司的名字，可能就是营销不利的开始，于是华为决定为其美国业务起一个新名字。公司选定了Fu tu rew e i这个词，并且通过广告公司测试新名称的市场接受度。测试的结果显示，市场对Fu tu rew e i的接受度很低，广告公司也向华为推荐了30个可供选择的名字，在经过几个月的考虑之后，华为总部最终决定还是用它自己最初起的那个名字k k Fu tu rew e i。 　　虽然美国人可以很容易地念出华为的名字了，但麻烦却又接踵而至，公司现在有了两个英文名称。管理人员不得不向客户解释，H u aw e i是谁，Fu tu rew e i又是谁，两者之间的关系是什么，而这就需要花上两分钟。公司似乎也并没有给这个新名称做足宣传，在接受《华尔街日报》采访时，华为北美业务的发言人道格拉斯?布莱克说，公司在美国杂志上做的为数不多的几个广告仍使用 　　H u aw e i这个名字，Fu tu rew e i则未见使用。Fu tu rew e i这个新名字只能在华为贸易博览会的展台上以及公司印制的宣传手册和其他材料上被看到。而客户对于品牌模糊的认知影响了公司业务的开展，直到2004年2月，华为才与一家无线通讯运营商做成了它在美国的第一笔业务。 　　与华为在新市场中树立品牌的艰难不同，联想在走出国门之前就显示出了自己的果敢与眼光。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，而在两年之前的那场换标行动，在今天看来则是联想在为自己的国际化道路埋下的伏笔。 　　2003年4月28日，联想通过网上新闻发布会对外界公布新标识Len ovo，Len ovo中的“n ovo”是一个很古老的拉丁词根，代表“新意、创新”；而“le”代表现有的“legend”，整个名称的寓意为“创新的联想”，更有效地传递着“科技创造自由”的理念，并注入了更多新的活力。联想通过这次切换，进一步梳理并明确了品牌内涵：诚信、创新有活力和优质的专业服务。 　　尽管联想“变脸”是由于Legend标识在海外已被不同行业的众多企业注册过，联想产品无法使用“Legend”标识进行销售及市场推广，但更主要的是，联想在为自己的国际化之路清障。正如联想集团董事长柳传志所言：“当初联想成立起名叫Legend的时候，只是为了谋生，完全没有想到有国际化的问题。”而在联想的换标发布会上，联想集团总裁杨元庆则说：“我们对于原有标识充满感情，之所以要进行切换，最直接的原因就是联想国际化的需要。” 　　事实上，从Legend到Len ovo，联想不仅是在完成一个标识的转变，更是在做进行品牌整合的准备。早在1999年，当联想集团的PC、笔记本、服务 　　器业务快速发展，打印机、掌上电脑、QDI等产品线日益丰富的时候，联想却发现，伴随联想品牌在国内形成高知名度的却是国内消费者对联想品牌形象认知的分散化。联想开始思考品牌整合的问题：联想这个品牌能否支撑这么多的业务？联想品牌应该给客户留下什么印象？ 　　于是以换标为契机，联想展开了一次全面、深入的品牌整合，并且采用比较集中的切换策略，用1个财年的时间完成切换工作，实现从Legend到Len o－vo的顺利过渡。如今联想旗下产品从PC、笔记本电脑到手机、PDA全都烙上了Len ovo的标记，这个标记也将随着联想进军海外让更多的外国人认识这个中国企业并最终成为它庞大客户群中的一员。 　　可口可乐的品牌营销策略 　　在中国企业走向海外发展的今天，回过头看看那些老牌跨国公司的经营谋略，有时也不失是一种学习之道，而如何在跨文化环境中赢得客户的青睐，可口可乐的品牌营销策略堪称是学习的榜样。 　　自1979年重返中国市场24年之后，2003年作为全球第一品牌的可口可乐决定更换中国市场上使用的中文标识。这也是可口可乐在中国24年来的第一次全新设计。可口可乐重金聘请香港著名广告设计师陈幼坚设计出全新流线型中文字体，使得中英文字体与商标整体风格更加协调。可口可乐（中国）饮料有限公司总裁包逸秋说：“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通方式。” 　　那么这是一种什么样的沟通方式呢？ 　　事实上，作为一家在中国建有24家装瓶公司和30家灌装厂，投资总额超过11亿美元，连续7年成为中国最受欢迎的碳酸饮料品牌，可口可乐并不需要再通过更改标识来巩固自己的市场 　　地位，但是，可口可乐还是做了，与中文商标全新设计相配套的是一系列的推广活动：花费巨资进行户内外广告、办公用品礼品的标识更换、新电视广告投放……可口可乐的换标之举向中国客户“沟通”的是自己对中国市场的重视。其实早在2001年7月北京申奥成功，可口可乐为此特别推出奥运金罐：金罐以喜庆的金色和红色作为主调，并加入天坛、长城等元素和一些运动画面；2001年10月中国足球队提前两轮出线入围世界杯，一款全新设计的珍藏版罐装可口可乐也适时面世；而2002年推出的“阿福”形象，透露出的浓浓中国味则契合了中国消费者对吉祥、热闹、合家欢的渴求心理；所以2003年新中文标识的启用正是可口可乐融入地方文化，从国际化到本土化逻辑发展的必然。 　　面对拥有不同文化背景和喜好的不同地区的消费者，可口可乐在品牌营销中始终能够抓住消费者的心理需求，这种心理需求不仅仅是对产品本身的功能需求，更是一种大文化氛围的情感需求，当这种心理需求渗透在公司品牌塑造中时，就会显露出强势的“软力量”。中国企业开拓海外生存空间，能否在品牌塑造中注入这种“软力量”，直接关系到企业能否在最短的时间里适应当地市场的竞争环境。品牌塑造仿华佛“修面”，“事关面子大似天”，走出去的中国企业更需慎重对待。 _________________